Kann man eine Shopware-Agentur mitten im Projekt wechseln?

Ja, und es passiert öfter, als Agenturen zugeben. Entscheidend ist die Reihenfolge: erst Zugänge, Repository und Verträge sichern, dann den neuen Partner den Bestand prüfen lassen, dann kündigen. Wer in umgekehrter Reihenfolge vorgeht, verhandelt aus der schwächeren Position.

Sollte der neue Partner auf dem bestehenden Code aufsetzen?

Nur nach einer ehrlichen Prüfung. Halbfertiger Code unbekannter Qualität kostet in der Übernahme häufig mehr als ein Neuaufbau auf Basis der gesammelten Anforderungen. Die Anforderungen und die bereinigten Daten aus dem ersten Anlauf sind fast immer verwertbar, der Code selten.

Was sagt ein Shopware-Zertifikat über die Agentur aus?

Dass sie die Plattform beherrscht. Nicht, dass sie Ihre Systemlandschaft, Ihre Steuerfälle und Ihre Marktplätze beherrscht. Prüfen Sie stattdessen Referenzen mit vergleichbarer Komplexität, mit Namen und Zahlen, und fragen Sie, wer aus dem Erstgespräch im Projekt tatsächlich arbeitet.

Wie lange dauert ein zweiter Anlauf?

Oft kürzer als der erste, weil die Anforderungen bekannt sind und die Daten bereinigt. Die Dauer bestimmen die Zahl der angebundenen Systeme und Ihre eigenen Entscheidungswege, nicht die Shop-Software. Bei AQMOS lagen zwischen Projektstart und Go-Live vier Monate; das Umschalten selbst dauerte einen Abend.

Shop-Projekt gescheitert: wie der zweite Anlauf gelingt

Zwei zertifizierte Partner, sechsstellige Budgets, kein Go-Live. Woran Shop-Projekte scheitern, was vom ersten Anlauf zu retten ist und wie Sie den Neustart aufsetzen, damit er hält.

Es gibt eine Situation, für die es keine Checkliste gibt: Das Migrationsprojekt läuft seit über einem Jahr, das Budget ist weg, die Agentur ist zertifiziert, und der neue Shop ist trotzdem nicht live. Niemand hat das gewollt, aber jetzt sitzen Sie vor der Frage, ob Sie weiter Geld in ein Projekt geben, das nicht ankommt, oder ob Sie neu anfangen, und zwar so, dass es Ihnen kein zweites Mal passiert. Wir haben so ein Projekt übernommen, nachdem zwei Shopware-Partner der höchsten Zertifizierungsstufe daran gescheitert waren. Dieser Text ist das, was wir dem Geschäftsführer damals gesagt hätten, wenn er uns ein Jahr früher gefragt hätte.

Warum scheitern Shop-Projekte, obwohl die Agentur zertifiziert ist?

Weil ein Zertifikat belegt, dass eine Agentur Shopware kann, und nicht, dass sie Ihr Geschäft kann. Die Projekte, die wir übernommen haben, sind nie am Shop-Frontend gescheitert. Sie sind an dem gescheitert, was am Shop hängt: Marktplätze, Logistik, Zahlungsabwicklung, Buchhaltungsexport, steuerliche Sonderfälle. Bei AQMOS, einem Händler für Wasseraufbereitung mit über 100.000 Kunden, lief über den alten Shopware-5-Shop das gesamte Handelsgeschäft: der eigene Shop, Amazon inklusive Amazon Business, eBay inklusive Selbstabholung, Google Shopping, Dropshipping-Partner und die Belieferung des stationären Handels über EDI. Dazu Reverse-Charge-Rechnungen für EU-Geschäftskunden, Umsatzsteuer bei Selbstabholung durch Drittlandskunden, USt-ID-Pflichten beim Amazon-Business-Import.

Nichts davon steht in einer Shopware-Schulung. Eine Agentur, die das Frontend baut und die Sonderfälle als Change Request nach hinten schiebt, hat am Ende einen schönen Shop, mit dem man nicht fakturieren kann. Und dann passiert das, was wir in fast jedem übernommenen Projekt gesehen haben: Der Go-Live wird verschoben, dann noch einmal, dann redet niemand mehr über einen Termin.

Die drei Muster dahinter sind immer dieselben. Erstens wurde die Systemlandschaft vor dem Angebot nicht ernsthaft aufgenommen; das Angebot war deshalb ein Angebot für einen anderen, einfacheren Shop. Zweitens gab es keine Abbruchkriterien, also keinen Zeitpunkt, an dem jemand sagen musste: So wird das nichts. Drittens saßen im Projekt nicht die Leute, die im Pitch saßen; die Komplexität landete bei Junior-Entwicklern, die sie nicht erkennen konnten.

Woran erkennen Sie, dass ein Projekt neu aufgesetzt werden muss?

An drei Signalen, die Sie ohne technisches Wissen prüfen können. Wenn zwei davon zutreffen, ist Weitermachen die teurere Option.

Es gibt keinen belastbaren Go-Live-Termin mehr. Nicht einen, der verschoben wurde; das passiert in jedem Projekt. Sondern keinen, den die Agentur schriftlich mit Voraussetzungen und Restaufwand unterlegt. Fragen Sie nach der Liste der offenen Punkte bis zum Go-Live mit Aufwand pro Punkt. Wenn diese Liste nicht innerhalb einer Woche kommt, existiert sie nicht.

Die Kernprozesse sind noch nicht durchgespielt. Ein Shop ist erst dann fertig, wenn eine Bestellung aus jedem Kanal einmal komplett durchgelaufen ist: Eingang, Zahlung, Lager, Versand, Rechnung mit korrekter Steuer, Buchhaltungsexport. Lassen Sie sich das vorführen, mit echten Artikeln und echten Preisen. Was dabei mit „das machen wir noch” beantwortet wird, ist nicht fast fertig, sondern nicht angefangen.

Das Budget wird in Nachträgen verbraucht, nicht in Meilensteinen. Wenn die Summe der Change Requests das ursprüngliche Angebot übersteigt, war das Angebot falsch, nicht Ihr Anforderungskatalog. Wo Angebote typischerweise lückenhaft sind, steht in unserem Artikel darüber, was eine Shopware-Migration wirklich kostet. Das ist der Moment, in dem Sie aufhören sollten, gutes Geld schlechtem hinterherzuwerfen, egal wie viel schon investiert ist. Die bereits versenkte Summe ist kein Argument für Weitermachen; sie ist nur ein Argument dafür, es beim zweiten Mal richtig zu machen.

Was ist vom ersten Anlauf noch verwertbar?

Mehr, als die Stimmung im Haus vermuten lässt, aber selten der Code. Machen Sie vor dem Neustart eine nüchterne Inventur in vier Kategorien.

Anforderungen und Prozesswissen. Der wertvollste Teil. Alles, was im ersten Anlauf schmerzhaft gelernt wurde (welche Steuerfälle es gibt, welche Marktplatz-Sonderregeln, welche Datenfelder das ERP wirklich braucht), ist dokumentiertes Wissen, das der neue Partner nicht noch einmal erarbeiten muss. Sammeln Sie Tickets, Protokolle, Mailverläufe. Das ist Ihr Lastenheft, auch wenn es nie so genannt wurde.

Daten. Artikel, Kunden, Bestellhistorie, Preislisten. Häufig wurde im ersten Anlauf schon migriert und bereinigt. Diese Arbeit lässt sich fast immer übernehmen, wenn sie dokumentiert ist.

Verträge und Zugänge. Hosting, Lizenzen, Marktplatz-Konten, Zahlungsdienstleister, Domains. Klären Sie vor der Trennung, was Ihnen gehört und was der Agentur. Eine überraschend häufige Blockade beim Agenturwechsel: Das Repository, die Server oder der Shopware-Account laufen auf die Agentur. Holen Sie sich das zurück, bevor Sie kündigen, nicht danach.

Code. Der Teil, an dem man am meisten hängt und der am wenigsten wert ist. Ein halb fertiger Shop mit unbekannter Qualität kostet in der Übernahme oft mehr als ein sauberer Neuaufbau auf Basis der gesammelten Anforderungen. Lassen Sie den neuen Partner den Bestand prüfen und ehrlich sagen, was er übernimmt. Bei AQMOS haben wir neu gebaut; die Anforderungen aus den zwei Vorprojekten waren dabei das eigentliche Kapital.

Wie setzen Sie den zweiten Anlauf auf, damit er hält?

Anders als den ersten, sonst bekommen Sie dasselbe Ergebnis mit einem anderen Logo auf der Rechnung. Vier Dinge haben sich in den Projekten, die wir übernommen haben, als entscheidend erwiesen.

Architektur-Review vor dem Vertrag, nicht als Teil davon. Bevor irgendjemand ein Projektangebot schreibt, braucht es eine kurze, bezahlte Analyse der Systemlandschaft: Welche Systeme hängen am Shop, welche Datenflüsse, welche Sonderfälle. Das Ergebnis ist ein Dokument, das Sie auch einem dritten Anbieter geben könnten. Ein Partner, der ohne diese Phase einen Festpreis nennt, rät. Bei uns dauert das Review ein bis drei Wochen zum Festpreis; das ist die günstigste Versicherung im ganzen Projekt.

Die Sonderfälle zuerst. Im ersten Anlauf werden die schwierigen Prozesse nach hinten geschoben, weil das Frontend schneller Fortschritt zeigt. Im zweiten Anlauf drehen Sie das um: Steuerlogik, Marktplatz-Import, Buchhaltungsexport und Lagerprozesse werden als Erstes gebaut und durchgespielt. Wenn die schwer sind, wollen Sie das im zweiten Monat wissen, nicht im vierzehnten.

Abnahmekriterien pro Kanal, schriftlich. Für jeden Vertriebskanal ein Satz: Eine Bestellung aus Amazon Business mit gültiger USt-ID erzeugt eine Rechnung ohne Umsatzsteuer und einen korrekten DATEV-Export. Solche Sätze sind der Vertrag. Sie sind testbar, und sie machen die Frage „Ist es fertig?” zu einer Ja-Nein-Frage statt zu einer Verhandlung.

Ein Cutover-Plan mit Rückweg. Der Umschalttag wird geplant wie eine Operation: Reihenfolge, Verantwortliche, Prüfpunkte, und ein definierter Zustand, zu dem man zurückkehrt, wenn ein Prüfpunkt scheitert. Bei AQMOS dauerte das Umschalten selbst einen Abend, weil alles davor durchgespielt war. Das ist kein Glück; das ist die Folge davon, dass die Sonderfälle vorher fertig waren.

Was kostet ein Neustart im Vergleich zum Weitermachen?

Weniger als der dritte Nachtrag, sobald man den laufenden Schaden mitrechnet. Die Kosten des Nichtstuns sind bei einem abgekündigten System nicht null: Sicherheitsrisiko, Erweiterungen als teurer Eigenbau, Abhängigkeit von wenigen Wissensträgern, und ein Team, das seit Monaten auf einem Projekt sitzt, das nicht ankommt. In den Projekten, die wir übernommen haben, war vor unserem Einstieg regelmäßig mehr Budget verbraucht, als der Neustart am Ende gekostet hat. Und der Neustart bringt Effekte mit, die im ersten Anlauf nie eingeplant waren: Altsysteme werden abgeschaltet und das Hosting konsolidiert, was die Infrastrukturkosten spürbar senkt; die organische Sichtbarkeit bleibt erhalten, weil Redirects und URL-Strategie von Anfang an Teil des Plans sind; und häufig fällt ein System ganz weg, weil Shopware Aufgaben übernimmt, für die vorher ein eigenes ERP lief.

Rechnen Sie dem Gremium deshalb nicht die Neustartkosten gegen null, sondern gegen die realistische Alternative: weitere zwölf Monate Nachträge ohne Termin plus die Risikokosten des alten Systems. In dieser Rechnung ist der Neustart fast immer die billigere Zahl. Und er hat einen Vorteil, den Weitermachen nie hat: ein Datum.